BCG-Matrix: Portfolio sortieren, Vertriebszeit umlenken

Du hast vier Leistungen im Angebot, drei Kundengruppen und einen Vertrieb, der überall ein bisschen mitmacht. Am Jahresende steht ein Umsatz, mit dem du leben kannst. Und trotzdem kannst du nicht sagen, welche dieser vier Leistungen dein Geld verdient und welche es verbrennt.

Genau dafür ist die BCG-Matrix gebaut. Zwei Achsen, vier Felder, dein Angebot einsortiert. Nur: Der Nutzen ist nicht das Bild — Bilder hängen in Beiratspräsentationen und ändern nichts. Der Nutzen steckt in einer unbequemen Frage:

Wo geht ab morgen mehr Vertriebszeit hin, und wo weniger?

Vertriebszeit ist die knappste Ressource in einem Betrieb mit 20 Leuten. Nicht Kapital, nicht Ideen. Stunden, in denen jemand mit einem Kunden spricht. Und diese Stunden verteilst du heute nach Gewohnheit: Der Bereich, der 2018 der wichtigste war, bekommt immer noch die meiste Aufmerksamkeit.

Hier bekommst du die Methode vollständig: die beiden Achsen, die vier Felder mit ihren Normstrategien, die Rechnung ohne gekaufte Marktforschung, die Anwendung auf Dienstleistungen und Kundengruppen — und die Grenzen.

Was die BCG-Matrix ist

Die BCG-Matrix ist ein Werkzeug der Portfolioanalyse. Du nimmst jede Leistung, jedes Produkt oder jede Kundengruppe deines Unternehmens und sortierst sie in ein Raster aus vier Feldern ein. Die eine Achse ist der relative Marktanteil, die andere das Marktwachstum. Aus der Position im Raster leitest du eine Normstrategie ab: investieren, halten, abschöpfen oder aussortieren.

Entwickelt hat sie die Boston Consulting Group um ihren Gründer Bruce Henderson Anfang der 1970er-Jahre. Der Lehrbuchname ist Marktwachstums-Marktanteils-Portfolio, im Alltag sagt jeder BCG-Matrix, gelegentlich auch Boston-Matrix. Die Grundidee war eine Kapitalfrage: Ein Konzern mit vielen Geschäftsfeldern muss entscheiden, welches Feld Geld bekommt und welches Geld abliefert. Genau diese Frage stellt sich in einem Betrieb mit 3 Mio. Euro Umsatz auch — nur heißt das Kapital dort Vertriebszeit, Montagekapazität und Werbebudget.

Und der Teil, den die meisten Erklärungen weglassen: Die Matrix bewertet keine Produktqualität (ein Poor Dog ist kein schlechtes Produkt, sondern eine Marktposition), sie ist keine Prognose und keine Vollanalyse. Wer mehr erwartet, baut eine Entscheidung auf zwei Zahlen. Das geht schief.

Die zwei Achsen: relativer Marktanteil und Marktwachstum

Beide Achsen sind Stellvertreter: Sie messen nicht direkt das, worum es geht, sondern etwas, das man leichter bekommt.

Relativer Marktanteil: dein Anteil, gemessen am größten Wettbewerber

Der relative Marktanteil ist nicht dein Anteil am Gesamtmarkt. Er ist dein Anteil geteilt durch den Anteil deines stärksten Wettbewerbers:

Relativer Marktanteil = eigener Marktanteil ÷ Marktanteil des größten Wettbewerbers

Ein Wert von 1,0 heißt: Du bist genauso groß wie der Marktführer. Über 1,0 heißt: Du bist der Marktführer. 0,25 heißt: Der Größte ist viermal so groß wie du.

Warum diese Umrechnung? Weil ein Anteil von 8 Prozent nichts bedeutet, solange du nicht weißt, wie der Rest verteilt ist. Acht Prozent in einem Markt mit 200 Anbietern unter 10 Prozent ist eine starke Position. Acht Prozent neben einem Anbieter mit 45 Prozent ist eine Randnotiz. Wer mit absoluten Marktanteilen arbeitet, hat die Methode nicht verstanden.

Dahinter steckt eine Annahme: Wer den höheren Anteil hat, produziert über die größere Menge günstiger und verdient bei gleichem Preis mehr. In der Fertigung stimmt das oft. In einer Dienstleistung, in der jede Stunde einzeln verkauft wird, nur teilweise.

Marktwachstum: wächst der Markt oder nur dein Ehrgeiz

Auf der zweiten Achse steht das Wachstum des Marktes, nicht dein eigenes Umsatzwachstum. Das ist der Fehler Nummer eins in der Praxis: Ein Betrieb trägt seine eigene Umsatzsteigerung von 12 Prozent ein und landet im Feld „hohes Wachstum". Tatsächlich schrumpft der Markt, und die 12 Prozent kommen aus Verdrängung. In einem wachsenden Markt kannst du zulegen, ohne dass jemand etwas verliert; in einem stagnierenden kostet jeder zusätzliche Euro einen Kampf. Deshalb gehört auf die Achse die Marktentwicklung, und dein eigenes Wachstum steht daneben als zweite Zahl.

Marktwachstum ist der Stellvertreter für Attraktivität und Kapitalbedarf. Ein wachsender Markt zieht Wettbewerber an, verlangt Vorleistungen, Personal und Werbung — er bindet Geld. Ein stagnierender Markt ist langweilig und liefert Geld. Diese Umkehrung ist der Kern der Methode.

Die vier Felder der BCG-Matrix und ihre Normstrategien

Vier Felder, vier Normstrategien — jeweils die Lehrbuchversion und daneben die Übersetzung für einen Betrieb mit 20 Leuten, in dem kein Konzernvorstand Kapital umschichtet, sondern du und zwei Leute im Vertrieb.

Question Mark: hohes Wachstum, kleiner Anteil

Deine Nachwuchsleistungen: ein Markt, der zulegt, und du bist darin klein. Auf Deutsch heißt das Feld Fragezeichen oder Nachwuchsprodukt.

• Normstrategie: offensiv investieren oder aussteigen. Es gibt keine mittlere Variante. Halbe Investitionen in einem wachsenden Markt verbrennen Geld, weil du das Wachstum mitfinanzierst, ohne Anteile zu gewinnen. Überschuss liefert das Feld ohnehin nicht — es frisst Schulung, Zertifizierung, Werbung, Referenzprojekte.
• Übersetzung für 20 Leute: Du kannst genau einen Question Mark ernsthaft fördern. Nicht drei. Fördern heißt: ein fester Anteil der Vertriebsstunden pro Woche, ein zuständiger Name, eine Zahl, die in 6 Monaten erreicht sein muss. Der Rest im Feld wird nur mitgenommen, wenn ein Kunde danach fragt.

Star: hohes Wachstum, großer Anteil

Wachsender Markt und du vorn. Das fühlt sich gut an und ist trotzdem kein Selbstläufer.

• Normstrategie: Position halten und ausbauen. Investieren, solange der Markt wächst. Ein Star finanziert sich im besten Fall selbst, liefert aber selten Überschuss nach oben — das Wachstum schluckt ihn.
• Warum Stars gefährlich sind: Ein wachsender Markt mit sichtbarem Marktführer ist eine Einladung an Wettbewerber. Wer hier spart, ist in zwei Jahren ein Question Mark im eigenen Markt.
• Übersetzung für 20 Leute: Hier baust du Kapazität auf, bevor die Nachfrage da ist — der zweite Monteur, die zweite Schulung. Sonst sagst du Aufträge ab und der Wettbewerber lernt dazu.

Cash Cow: geringes Wachstum, großer Anteil

Der langweiligste Kasten der ganzen Matrix. Und der wichtigste. Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt die Cash Cow als Produkt mit hohem Marktanteil in einem Markt mit geringem Wachstum, bei dem keine neuen Investitionen mehr getätigt, sondern Gewinne realisiert werden sollen — im Deutschen: Melkkuh.

• Normstrategie: abschöpfen. Position halten, keine großen neuen Investitionen, Überschuss abziehen und anderswo einsetzen. Der Markt ist gesättigt, die Prozesse laufen, die Kunden sind da: wenig Vorleistung, hohe Marge.
• Übersetzung für 20 Leute: Hier liegt das Geld, mit dem du deinen Question Mark bezahlst. Wenn du aus der Matrix nur eine Entscheidung mitnimmst, dann diese: Die Cash Cow bekommt eine Untergrenze an Vertriebszeit, die nie unterschritten wird.
• Der Fehler, den fast jeder macht: „Abschöpfen" wird als „ignorieren" gelesen. Zwei Jahre später ist der Anteil weg — und mit ihm die Finanzierung des ganzen Rests.

Poor Dog: geringes Wachstum, kleiner Anteil

Stagnierender Markt, schwache Position. Im Original heißt das Feld Dog, im Deutschen kursieren Poor Dog, Problemprodukt und „lahme Ente".

• Normstrategie im Lehrbuch: Desinvestition. Rückzug, Einstellung, Verkauf des Bereichs.
• Warum du das nicht blind machst: Ein Poor Dog kann Ersatzteil- und Servicegeschäft sein, eine Türöffner-Leistung, mit der du überhaupt in den Betrieb kommst, oder ein Auftragstyp, der sonst leere Kapazität füllt. In allen drei Fällen streichst du etwas anderes mit weg.
• Die Entscheidungsregel: Nicht der Umsatz entscheidet, sondern der Beitrag. Deckt die Leistung ihre Kosten und trägt zur Fixkostendeckung bei, darf sie bleiben — die Rechnung dazu steht im Deckungsbeitrag.
• Übersetzung für 20 Leute: Ein Poor Dog wird selten gestrichen. Er wird aus dem Vertrieb genommen. Nicht mehr bewerben, nicht mehr ins Erstgespräch nehmen, nur noch auf Verlangen anbieten — und dann zu einem Preis, der stimmt. Das kostet nichts und gibt dir Stunden zurück.

Die vier Feldnamen sind englisch geblieben, weil sie so in jedem Lehrbuch stehen. Wichtig ist die Normstrategie, nicht der Name.

Die Rechnung: beide Achsen schätzen, ohne Marktforschung zu kaufen

Jetzt der Teil, an dem die BCG-Matrix im Mittelstand meistens abbricht: „Woher soll ich meinen relativen Marktanteil kennen?" Du kennst ihn nicht exakt — du schätzt ihn, mit einer notierten Annahme hinter jeder Zahl. Und du brauchst keine Zahl auf zwei Stellen, sondern eine, die dir sagt, ob du bei 0,3 oder bei 1,3 liegst. Das schaffst du mit Daten, die du schon hast.

Woher du die Zahlen bekommst

• Deine eigenen Umsatzdaten, sauber geschnitten. Der erste Schritt ist Buchhaltung, nicht Marktforschung: Umsatz und Deckungsbeitrag pro Leistung und pro Kundengruppe, für die letzten drei Jahre. Wenn deine Auswertung das nicht hergibt, fängst du beim Controlling an, nicht bei der Matrix.
• Den Markt zuerst abgrenzen. Ohne Abgrenzung ist jeder Marktanteil beliebig. Definier räumlich (Radius, Bundesland, DACH), sachlich (welche Leistung genau) und nach Kundentyp (B2B, öffentliche Auftraggeber, Privat) — und schreib es auf. Das Vorgehen steht in der Marktanalyse.
• Branchenverband und amtliche Statistik. Verbände veröffentlichen Marktvolumina, Auftragsbestände und Absatzzahlen. Umsatz- und Produktionsentwicklung nach Wirtschaftszweigen bekommst du kostenlos beim Statistischen Bundesamt — die Branchen- und Unternehmensdaten von Destatis reichen für die Wachstumsachse meist aus, weil du dort Reihen über mehrere Jahre bekommst.
• Der größte Wettbewerber als Bezugsgröße. Du brauchst keine Bilanz, nur eine Größenordnung: Zahl der Monteure oder Verkäufer, Fahrzeuge, Standorte, offene Stellenanzeigen, Referenzlisten, veröffentlichte Jahresabschlüsse im Bundesanzeiger. Rechne über eine Kennzahl, die in deiner Branche stabil ist — Umsatz pro Mitarbeiter etwa. Wie du den Vergleich aufziehst, steht in der Wettbewerbsanalyse.
• Suchvolumen als Hilfsindikator — für Wachstum, nie für Anteil. Wie sich das Suchvolumen eines Begriffs über drei Jahre entwickelt, zeigt die Nachfragerichtung. Über deinen Marktanteil sagt es nichts.

Das durchgerechnete Beispiel: ein Dienstleister mit vier Leistungen

Nimm einen technischen Dienstleister mit 20 Mitarbeitern und 3,2 Mio. Euro Jahresumsatz, Einsatzgebiet 60 Kilometer um den Standort. Alle Zahlen im Folgenden sind frei gewählt — es geht um den Rechenweg, nicht um die Höhe. Vier Leistungen, sauber getrennt:

• Wartung und Prüfung bei Bestandskunden: 1.400.000 Euro
• Photovoltaik-Anlagen: 900.000 Euro
• Ladeinfrastruktur für Gewerbekunden: 500.000 Euro
• Elektroinstallation im Neubau: 400.000 Euro

Schritt eins: das geschätzte Marktvolumen im Einsatzgebiet, hergeleitet aus Verbandszahlen, Gebäudebestand und amtlicher Statistik — und daneben der geschätzte Umsatz des stärksten Wettbewerbers in genau dieser Leistung, hergeleitet über Mitarbeiterzahl und Umsatz pro Kopf:

• Wartung und Prüfung: Markt 8 Mio. Euro, größter Wettbewerber 1,1 Mio. Euro
• Photovoltaik: Markt 20 Mio. Euro, größter Wettbewerber 3,0 Mio. Euro
• Ladeinfrastruktur: Markt 6 Mio. Euro, größter Wettbewerber 0,45 Mio. Euro
• Neubau-Installation: Markt 12 Mio. Euro, größter Wettbewerber 2,4 Mio. Euro

Schritt zwei, der relative Marktanteil (eigener Umsatz geteilt durch den des Größten) und daneben das geschätzte Marktwachstum pro Jahr:

• Wartung: 1,4 ÷ 1,1 = 1,27 — Marktführer, Wachstum +2 Prozent (Bestandsgebäude)
• Photovoltaik: 0,9 ÷ 3,0 = 0,30 — der Größte ist dreimal so groß, Wachstum +15 Prozent
• Ladeinfrastruktur: 0,5 ÷ 0,45 = 1,11 — knapp vorn, Wachstum +18 Prozent
• Neubau: 0,4 ÷ 2,4 = 0,17 — Randanbieter, Wachstum −4 Prozent

Schritt drei, die Schwellenwerte. Beim relativen Marktanteil ist die Trennlinie 1,0 — Marktführer oder nicht. Beim Marktwachstum gibt es keine feste Zahl; nimm den Durchschnitt deiner eigenen Märkte, hier rund 8 Prozent. Die Einordnung fällt damit von selbst: Wartung ist die Cash Cow, Photovoltaik der Question Mark, Ladeinfrastruktur der Star, Neubau der Poor Dog.

Der Schritt, den die Lehrbücher unterschlagen

Jetzt zeichne die Kreise — und zwar nicht nach Umsatz, sondern nach Deckungsbeitrag. Umsatz ist Beschäftigung, Deckungsbeitrag ist Ergebnis. Im Beispiel, mit frei gewählten Beitragsquoten:

• Wartung: 38 Prozent von 1.400.000 = 532.000 Euro
• Photovoltaik: 22 Prozent von 900.000 = 198.000 Euro
• Ladeinfrastruktur: 26 Prozent von 500.000 = 130.000 Euro
• Neubau: 9 Prozent von 400.000 = 36.000 Euro

Gesamt: 896.000 Euro. Hier kippt das Bild: Die langweilige Cash Cow liefert rund 59 Prozent des Deckungsbeitrags bei 44 Prozent des Umsatzes. Der Poor Dog bindet ein Achtel der Kapazität und trägt 4 Prozent zum Ergebnis bei.

Wer die Kreise nach Umsatz zeichnet, sieht Photovoltaik als zweite Säule. Wer sie nach Deckungsbeitrag zeichnet, sieht einen Bereich, der Vorleistung frisst und noch nichts abliefert — für einen Question Mark normal, aber eben eine Investitionsentscheidung und keine Selbstbestätigung. Welche Kennzahlen du daneben legst, steht bei der Profitabilität.

Die Anwendung, an der es im Mittelstand meistens scheitert

Die BCG-Matrix ist als Konzernwerkzeug für Geschäftsfelder und Produkte entstanden. Deshalb legen viele Betriebe sie weg: „Wir haben keine Produkte, wir verkaufen Leistung." Falscher Schluss — die Achsen funktionieren für alles, was du getrennt bepreisen und abrechnen kannst.

Leistungen statt Produkte

Bei Dienstleistungen ist der Schnitt die ganze Arbeit. Zwei Regeln:

• Schneide nach Markt, nicht nach Abteilung. „Beratung" ist keine Einheit für die Matrix — damit wirfst du vier Märkte in einen Kasten. Getrennt gehören Leistungen mit unterschiedlichen Wettbewerbern, Kaufanlässen und Preislogiken.
• Schneide nicht feiner als du messen kannst. Kannst du für eine Einheit weder Umsatz noch Wettbewerber benennen, gehört sie zur nächstgrößeren dazu. Sechs bis acht Einheiten sind das Maximum für 20 Leute.

Beim Schneiden merkst du außerdem, welche Leistungen du nicht wirklich am Markt anbietest, sondern nur mitmachst. Was daraus ein verkaufbares Angebot macht, ist die Frage nach dem Nutzenversprechen — dazu steht alles bei der Value Proposition.

Kundengruppen statt Produkte

Die zweite Anwendung ist die wirkungsvollere, und fast niemand nutzt sie: Leg die Matrix über deine Kundengruppen. Die Achsen werden übersetzt:

• Relativer Marktanteil wird zum Anteil am Beschaffungsvolumen. Wie viel gibt diese Gruppe für deine Art von Leistung aus, wie viel davon bei dir, wie viel beim stärksten Konkurrenzlieferanten? Das kannst du im Gespräch erfragen — die meisten Einkäufer antworten darauf.
• Marktwachstum wird zum Wachstum des Segments. Wächst die Branche dieser Kunden, oder schrumpft sie?

Damit bekommst du Sätze, die im Vertrieb sofort wirken: Eine Kundengruppe in einem wachsenden Segment, in der du nur 15 Prozent des Beschaffungsvolumens hältst, ist ein Question Mark — dort liegt Umsatz, den du ohne einen einzigen Neukunden holst. Eine Gruppe, in der du 80 Prozent hältst und deren Branche schrumpft, ist eine Cash Cow: pflegen, Preise halten, keine Ausbauinvestition. Welche Gruppen es gibt und wie du sie trennst, steht in der Kundensegmentierung.

Wo ab morgen mehr Vertriebszeit hingeht

Jetzt übersetzt du vier Positionen in eine Stundenverteilung — mit Namen und Datum. Zurück zum Beispiel: Zwei Personen im Vertrieb plus du selbst ergeben, frei gerechnet, 120 verkaufsaktive Stunden pro Woche. So ist die Verteilung gewachsen:

• Neubau-Installation (Poor Dog): 40 Stunden
• Photovoltaik (Question Mark): 30 Stunden
• Wartung und Prüfung (Cash Cow): 30 Stunden
• Ladeinfrastruktur (Star): 20 Stunden

Der Poor Dog bekommt ein Drittel der Vertriebszeit und liefert 4 Prozent des Deckungsbeitrags — kein Sonderfall, sondern der Normalfall, weil Neubau seit Jahren „das Kerngeschäft" ist. Nach der Matrix:

• Neubau: 40 → 10 Stunden. Keine Kaltakquise mehr, keine Ausschreibungen unter einer Mindestgröße. Angebot nur auf Anfrage und zum Preis, den du brauchst.
• Photovoltaik: 30 → 45 Stunden. Der eine Question Mark, der gefördert wird. Mit einer Zielzahl für 6 Monate und einem Namen daneben.
• Ladeinfrastruktur: 20 → 35 Stunden. Der Star wird verteidigt, solange der Markt wächst.
• Wartung: 30 → 30 Stunden Untergrenze, davon 12 Stunden fest für Ausbau bei Bestandskunden.

Vier Zeilen. Das ist die BCG-Matrix als Entscheidung. Der wichtigste Punkt steckt in der letzten Zeile: Die Cash Cow wird nicht angetastet. Genau das ist die häufigste Fehlentscheidung im Mittelstand — der Bereich, der stabil läuft und niemanden aufregt, verliert schleichend Aufmerksamkeit an das spannende neue Feld. Erst rutscht die Bestandskundenpflege raus, dann das Preisgespräch, dann der Nachverkauf. Zwei Jahre später fehlt der Überschuss, mit dem die Question Marks bezahlt wurden. Wo im Portfolio langweilig ist, liegt oft das Geld.

Aus der neuen Verteilung wird ein Plan, sobald Zielzahlen und Verantwortliche dranstehen — das Vorgehen steht in der Vertriebsplanung. Welche Hebel du für den geförderten Bereich ziehst, ordnet die Wachstumsstrategie; wie sich beides in den Gesamtrahmen einfügt, steht in der Unternehmensstrategie. Und weil eine veränderte Vertriebsrichtung fast immer eine veränderte Preislogik nach sich zieht, gehört die Preisstrategie in dieselbe Sitzung.

Die Kritik: was die BCG-Matrix nicht kann

Die Methode ist über 50 Jahre alt und wird zu Recht kritisiert. Wer die Grenzen kennt, nutzt sie richtig — wer sie ignoriert, trifft falsche Entscheidungen mit einem sauberen Diagramm im Rücken.

• Zwei Achsen sind wenig. Wettbewerbsintensität, Kundenbindung, Eintrittsbarrieren, Lieferantenabhängigkeit — nichts davon steckt in der Matrix. Erweiterte Portfoliomodelle nutzen deshalb zusammengesetzte Achsen aus mehreren gewichteten Kriterien; für 20 Leute ist das zu aufwendig. Der pragmatische Ausweg: Leg die BCG-Matrix neben eine SWOT-Analyse.
• Der relative Marktanteil ist schwer zu bekommen — und die Abgrenzung entscheidet das Ergebnis. In fragmentierten regionalen Märkten kennt niemand die Anteile exakt, und wer den Markt eng genug definiert, ist überall Marktführer. Das ist die beliebteste Selbsttäuschung der Methode. Gegenmittel: Die Abgrenzung wird vor der Rechnung festgelegt, jede Schätzung bekommt ihre Quelle, und du rechnest zusätzlich mit einer weiteren und einer engeren Abgrenzung. Wechselt eine Leistung dabei das Feld, trägt die Einordnung nicht.
• Poor Dog heißt nicht automatisch streichen. Ersatzteile, Service, Türöffner, Kapazitätsfüller mit positivem Deckungsbeitrag — vier Gründe zu behalten. Was du streichst, ist die Vertriebszeit, nicht die Leistung.
• Verbundeffekte fehlen komplett. Die Matrix betrachtet jede Einheit isoliert. In der Realität verkauft die eine Leistung die andere: Wer die Anlage baut, bekommt den Wartungsvertrag.
• Es ist eine Momentaufnahme. Deshalb: einmal im Jahr neu rechnen, dieselben Schwellen, alte Fassung daneben. Erst die Bewegung über drei Jahre ist eine Aussage.

BCG-Matrix, Ansoff-Matrix, Produktlebenszyklus: die Abgrenzung

Drei Werkzeuge, die ständig verwechselt werden. Die Trennung ist scharf, wenn man sie einmal ausspricht:

• Die BCG Matrix bewertet den Bestand — eine Momentaufnahme deines gesamten Portfolios zu einem Zeitpunkt.
• Die Ansoff-Matrix wählt die Richtung — wohin du wächst: in bestehende oder neue Märkte, mit bestehenden oder neuen Produkten. Eine Wachstumsentscheidung, keine Bestandsbewertung. Reihenfolge in der Praxis: BCG sortiert, Ansoff wählt die Richtung für das, was du fördern willst.
• Der Produktlebenszyklus zeigt den Verlauf. Er verfolgt ein Angebot über die Zeit — von der Einführung über Wachstum und Reife bis zur Sättigung. Die BCG-Matrix zeigt dagegen alle Angebote in einem Augenblick. Merksatz: BCG ist das Gruppenfoto, der Lebenszyklus ist der Film über einen Einzelnen. Beide zusammen erklären, warum eine Cash Cow keine Strafe ist, sondern eine Phase.

Dazu kommt die Marktanalyse als Datenlieferant: Ohne abgegrenzten Markt, geschätztes Volumen und benannten Hauptwettbewerber kannst du keine der beiden Achsen füllen. Die Matrix ist die Auswertung, die Marktanalyse die Erhebung.

Häufige Fragen zur BCG-Matrix

Was ist die BCG-Matrix einfach erklärt?

Die BCG-Matrix ist ein Vier-Felder-Raster, in das du jede Leistung, jedes Produkt oder jede Kundengruppe einsortierst — die eine Achse ist der relative Marktanteil, die andere das Marktwachstum. Aus der Position ergibt sich die Normstrategie: Question Marks investieren oder aufgeben, Stars ausbauen, Cash Cows abschöpfen, Poor Dogs aus dem Vertrieb nehmen. Entwickelt wurde sie Anfang der 1970er-Jahre von der Boston Consulting Group.

Wie berechnet man den relativen Marktanteil?

Du teilst deinen eigenen Marktanteil durch den deines stärksten Wettbewerbers. Weil sich die Marktvolumina kürzen, reicht dein Umsatz geteilt durch den geschätzten Umsatz des Größten in derselben Leistung. Über 1,0 heißt Marktführerschaft, 0,5 heißt: Der Größte ist doppelt so groß. Für die Schätzung reichen Mitarbeiterzahl und ein branchenüblicher Umsatz pro Kopf.

Was bedeuten Cash Cow, Star, Question Mark und Poor Dog?

Cash Cow heißt hoher relativer Marktanteil bei geringem Marktwachstum — hohe Marge, kaum Investitionsbedarf, hier entsteht der Überschuss. Star heißt hoher Anteil in einem wachsenden Markt: ausbauen, kostet Kapital. Question Mark heißt kleiner Anteil in einem wachsenden Markt: offensiv investieren oder aussteigen. Poor Dog heißt kleiner Anteil in einem stagnierenden Markt: kein Vertriebsschwerpunkt mehr, Streichung nur nach Prüfung von Deckungsbeitrag und Verbundwirkung.

Wo liegen die Schwellenwerte der beiden Achsen?

Beim relativen Marktanteil liegt die Trennlinie bei 1,0 — darüber bist du Marktführer, darunter nicht. Beim Marktwachstum gibt es keinen allgemeingültigen Wert; praktikabel ist der Durchschnitt deiner Märkte oder das Wachstum der Gesamtbranche. Wichtig ist, dass du die Schwelle aufschreibst und im nächsten Jahr dieselbe verwendest — sonst ist der Vergleich wertlos.

Funktioniert die BCG-Matrix auch für Dienstleistungen und kleine Betriebe?

Ja, und dort wirkt sie oft stärker als im Konzern, weil sich Vertriebszeit sofort umlenken lässt. Du brauchst nur Einheiten, die du getrennt bepreisen und abrechnen kannst: Leistungen, Auftragstypen oder Kundengruppen. Bei Kundengruppen tritt an die Stelle des Marktanteils dein Anteil am Beschaffungsvolumen gegenüber dem stärksten Konkurrenzlieferanten.

Fazit: sortieren, dann Stunden umlegen

Die BCG-Matrix ist kein Bild für den Beirat. Sie ist eine Sortierentscheidung mit vier Kästen und einer Konsequenz: Wo geht ab morgen mehr Vertriebszeit hin, und wo weniger?

Der Ablauf ist kurz genug für einen Nachmittag. Schneide dein Angebot in sechs bis acht Einheiten. Grenz für jede den Markt schriftlich ab. Schätz Volumen und Wettbewerber aus eigenen Daten, Verbandszahlen und amtlicher Statistik. Rechne den relativen Marktanteil gegen den Größten, trag das Marktwachstum ein — nicht dein eigenes. Zeichne die Kreise nach Deckungsbeitrag. Und dann schreib vier Zeilen mit Stunden, Namen und Datum darunter.

Zwei Dinge nimmst du mit, wenn du alles andere vergisst: Ein Poor Dog wird aus dem Vertrieb genommen, nicht gestrichen. Und die Cash Cow bekommt eine Untergrenze — sie bezahlt alles andere.

Wenn du diese Sortierung nicht nur für dein Angebot, sondern für dein ganzes Unternehmen machen willst — Angebot, Preise, Vertrieb und Führung in einem System —, dann hol dir das Unternehmer-Paket: sieben Anleitungen für mehr Umsatz, aus 35 Jahren Vertrieb und 10.000 trainierten Unternehmern. Damit du deine Stunden dorthin legst, wo das Geld liegt. Mit System, nicht mit Glück.