Marktanalyse in 7 Schritten: Markt, Volumen, Entscheidung

Achtzig Seiten. Vier Wochen Arbeit. Eine gekaufte Studie für 3.500 Euro. Und am Ende steht im Betrieb genau die Frage, die vorher schon offen war: Welches Segment bearbeiten wir nächstes Jahr mit welchem Angebot und zu welchem Preis?

Das ist der Grund, warum die Marktanalyse im Mittelstand einen schlechten Ruf hat. Nicht weil sie nichts bringt. Sondern weil die Lehrbuchform aus Konzernstrategiestäben stammt, in denen zwölf Leute ein Jahr Zeit haben.

Deine Version ist kürzer. Eine Marktanalyse für einen Betrieb mit 20 Mitarbeitern sind zwei Tage Arbeit, eine Tabelle und zehn Kundentelefonate. Am Ende steht eine Seite mit drei Entscheidungen und je einem Namen dahinter.

Denn die Regel gilt hier wie bei jedem Werkzeug: Eine Analyse, die keine Entscheidung auslöst, ist ein Seminarspiel. Fertig.

Hier bekommst du die sieben Schritte, jeder mit einer Handlung und einer Datenquelle, die du tatsächlich erreichst. Dazu die TAM-SAM-SOM-Rechnung an einem Handwerksbetrieb, Zeile für Zeile nachrechenbar — und die Liste dessen, was du weglässt.

Was eine Marktanalyse ist — und was sie von Marktforschung und Marktbeobachtung trennt

Eine Marktanalyse ist die Untersuchung eines abgegrenzten Marktes zu einem bestimmten Zeitpunkt: Wie groß ist er, wer fragt dort nach, wer bietet an, welche Kräfte wirken darauf. Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt sie als Analyse eines Marktes zu einem Zeitpunkt und trennt sie damit sauber von zwei Nachbarbegriffen, die im Alltag gern durcheinandergehen.

Die Abgrenzung in drei Zeilen:

• Marktanalyse: eine Momentaufnahme. Stand heute, Markt X. Du machst sie, wenn eine Entscheidung ansteht.
• Marktbeobachtung: dieselbe Frage über Zeit. Dieselben vier oder fünf Kennzahlen, jedes Quartal neu erhoben, damit du Bewegung siehst statt eines Standbilds.
• Marktprognose: die Schätzung, wie es weitergeht. Sie baut auf Analyse und Beobachtung auf und ist ohne beides Kaffeesatz.

Und darüber steht die Marktforschung als Oberbegriff für die Erhebung selbst — Befragungen, Beobachtungen, Auswertung vorhandener Daten. Die Marktanalyse ist eine Auswertungsform innerhalb der Marktforschung, nicht ihr Gegenteil.

Praktisch heißt das: Du machst einmal die Analyse, hältst vier Zahlen daraus auf einem Blatt fest und schaust sie einmal im Quartal an. Das ist deine Marktbeobachtung. Prognosemodelle lässt du weg.

Die Abgrenzung nach unten: was du in deiner Marktanalyse ausdrücklich weglässt

Das ist der wichtigste Abschnitt dieses Artikels. Die meisten Marktanalysen im Mittelstand scheitern nicht an fehlender Tiefe, sondern daran, dass jemand die Konzernversion versucht und nach zwei Wochen aufgegeben hat — seither fasst niemand das Thema an.

Also die Streichliste. Für einen Betrieb bis etwa 50 Mitarbeiter lässt du weg:

• Repräsentative Primärerhebung. Keine Stichprobe mit 400 Befragten, keine Signifikanzrechnung. Zehn strukturierte Kundengespräche liefern mehr als eine Umfrage, die du dir nicht leisten kannst.
• Gekaufte Marktstudien. Vierstellige Beträge für Zahlen, die national und über alle Betriebsgrößen aggregiert sind. Deine Region ist nicht Deutschland.
• Vollständige Wettbewerberprofile. Nicht 30 Anbieter. Die fünf, gegen die du in echten Angeboten verlierst.
• Szenarien über zehn Jahre. Dein Planungshorizont ist ein Geschäftsjahr, dein Investitionshorizont drei.
• Das Dokument selbst. Kein 80-Seiten-Bericht, keine Präsentation für den Beirat, den du nicht hast. Eine Tabelle plus eine Seite Entscheidung.
• Nachkommastellen. Ob der Markt 9 oder 11 Millionen Euro groß ist, ändert an der Entscheidung „mehr Vertrieb in Segment B" nichts. Größenordnung schlägt Genauigkeit.

Was bleibt: sieben Schritte, zwei Tage.

Schritt 1: Den Markt abgrenzen — drei Achsen, ein Satz

Bevor du irgendetwas schätzt, definierst du, wovon du redest. Das klingt banal und ist die Stelle, an der die Hälfte aller Marktanalysen unbrauchbar wird — weil „unser Markt ist die Gebäudetechnik" keine Abgrenzung ist, sondern eine Branchenüberschrift.

Ein Markt hat für dich drei Achsen:

• Leistung. Was genau wird gekauft? Nicht „Kältetechnik", sondern „Wartungsverträge für gewerbliche Kälteanlagen bis 50 kW".
• Kundentyp. Wer kauft? Nicht „Gewerbe", sondern „Betriebe mit eigener Kühlung, 1 bis 20 Standorte, Entscheider ist Inhaber oder Technikleitung".
• Region. Wo? Nicht „NRW", sondern „100 Kilometer um den Betriebssitz" — weil die Monteure das in einer Anfahrt schaffen und alles darüber die Marge frisst.

Deine Handlung: Schreib einen Satz nach dem Muster „Wir verkaufen [Leistung] an [Kundentyp] in [Region]". Ein Satz, keine Aufzählung. Brauchst du ein „und", hast du zwei Märkte — und die analysierst du getrennt, weil Volumen, Wettbewerber und Preise unterschiedlich sind.

Deine Datenquelle: dein eigenes CRM und die Rechnungsausgänge der letzten 24 Monate. Sortier die Aufträge nach Umsatz und schau, was oben steht. Nicht was du gerne verkaufen würdest — was du verkauft hast. Diese Abgrenzung ist der Boden der ganzen Marktanalyse.

Schritt 2: Marktvolumen und Marktpotenzial schätzen

Jetzt kommen Zahlen. Vorher drei Begriffe, weil sie regelmäßig vertauscht werden:

• Marktvolumen: der Umsatz, der in deinem abgegrenzten Markt tatsächlich gemacht wird. Realität, kein Wunsch.
• Marktpotenzial: die maximal denkbare Aufnahmefähigkeit — was gekauft würde, wenn jeder mögliche Nachfrager kaufte. Immer größer als das Volumen.
• Marktanteil: dein Umsatz geteilt durch das Marktvolumen. Erst diese Zahl sagt dir, ob du groß bist oder klein.

Der Abstand zwischen Volumen und Potenzial ist deine Ausbaufläche. Ist er klein, ist der Markt gesättigt, und Wachstum bedeutet Verdrängung — Preiskampf oder ein besseres Angebot. Ist er groß, kaufen viele noch gar nicht, und dein Problem ist Aufklärung, nicht Wettbewerb. Zwei völlig verschiedene Vertriebsaufträge.

Deine Handlung: Rechne von unten, nicht von oben. Anzahl möglicher Nachfrager × durchschnittlicher Jahresumsatz pro Nachfrager. Beide Faktoren musst du begründen können.

Deine Datenquelle: Für die Zahl der Nachfrager das Unternehmensregister des Statistischen Bundesamtes — Betriebe nach Wirtschaftszweig, Größenklasse und Region stehen in den Unternehmensdaten von Destatis und kosten nichts. Für den Umsatz pro Nachfrager deine eigenen Rechnungen: Was zahlt ein Durchschnittskunde bei dir im Jahr? Diese Zahl kennst du besser als jedes Institut.

Schritt 3: TAM, SAM, SOM — die Rechnung an einem Betrieb mit 20 Leuten

TAM, SAM und SOM sind drei Ringe um denselben Markt, von außen nach innen — der praktischste Teil jeder Marktanalyse, weil am Ende eine Zahl steht, gegen die du deine Umsatzplanung halten kannst.

• TAM (Total Addressable Market): der gesamte Markt. Alles, was theoretisch für deine Leistung gezahlt wird.
• SAM (Serviceable Available Market): der Teil davon, den du überhaupt bedienen kannst — mit deiner Region, deiner Technik, deiner Zulassung.
• SOM (Serviceable Obtainable Market): der Teil des SAM, den du realistisch gewinnst. Begrenzt durch Vertriebskraft und Kapazität, nicht durch Wunsch.

Jetzt die Rechnung. Der Betrieb im Beispiel: Kälte- und Klimatechnik, 20 Mitarbeiter, davon 12 Monteure, Sitz im Ruhrgebiet, Leistung sind Wartungsverträge für gewerbliche Kälteanlagen. Alle Zahlen im folgenden Beispiel sind frei gewählt, damit du die Rechenwege siehst — die echten Werte ziehst du an den genannten Stellen aus dem Unternehmensregister, deinem Verband und deinen eigenen Rechnungen.

Der TAM: der ganze Markt

Zielbetriebe sind alle gewerblichen Betriebe mit eigener Kühlung: Lebensmitteleinzelhandel, Bäckereien, Metzgereien, Gastronomie, Großküchen. Gezählt wird über die Wirtschaftszweige im Unternehmensregister.

• Zielbetriebe bundesweit: 180.000
• Durchschnittlicher Wartungsumsatz pro Betrieb und Jahr: 1.200 Euro
• TAM = 180.000 × 1.200 Euro = 216 Millionen Euro

Für die Entscheidung ist diese Zahl wertlos und trotzdem nötig: Bezugspunkt für die beiden Kürzungen, die jetzt kommen.

Der SAM: was du überhaupt bedienen kannst

Zwei Filter. Erstens die Region: Der Betrieb fährt 100 Kilometer, alles darüber rechnet sich nicht. Nach Kreisen im Unternehmensregister ausgezählt liegen 9 Prozent der Zielbetriebe in diesem Radius.

• 180.000 × 9 % = 16.200 Betriebe

Zweitens die Technik: Anlagen über 50 kW kann der Betrieb nicht warten. Aus den Angebotsdaten der letzten zwei Jahre — inklusive der wegen Anlagengröße abgelehnten — ergeben sich 55 Prozent bedienbare Betriebe.

• 16.200 × 55 % = 8.910 Betriebe
• SAM = 8.910 × 1.200 Euro = 10,69 Millionen Euro

Das ist die erste Zahl mit Aussagekraft. Der Betrieb macht heute 480 Wartungskunden, also 576.000 Euro Wartungsumsatz. Marktanteil im SAM: 5,4 Prozent. Nicht Marktführer, nicht Nische — Mittelfeld mit Luft.

Der SOM: was du realistisch holst

Hier drehen die meisten die Rechnung falsch und nehmen einen gefühlten Prozentsatz vom SAM. Mach es umgekehrt: Rechne vom eigenen Engpass.

• 12 Monteure × 220 Wartungstermine pro Jahr = 2.640 Termine
• Bei zwei Pflichtterminen pro Kunde und Jahr: 2.640 ÷ 2 = 1.320 Kunden als Kapazitätsdecke
• 1.320 × 1.200 Euro = 1,58 Millionen Euro — das sind 14,8 Prozent des SAM

Jetzt die Vertriebsseite: Der Betrieb gewinnt mit einem halben Vertriebler rund 120 Wartungskunden im Jahr, über drei Jahre 360 Neukunden.

• 480 + 360 = 840 Kunden
• SOM über drei Jahre = 840 × 1.200 Euro = 1,01 Millionen Euro — 9,4 Prozent des SAM

Was die Rechnung entschieden hat

Lies die beiden letzten Zahlen nebeneinander: Kapazitätsdecke 1.320 Kunden, Vertriebspfad 840 Kunden. Der Betrieb kann 480 Kunden mehr wartungstechnisch abdecken, als sein Vertrieb in drei Jahren heranholt. Der Engpass ist nicht der Markt. Der Engpass sitzt im Vertrieb.

Das ist die Entscheidung, die diese Marktanalyse ausgelöst hat, und sie ist keine Strategiefolie: eine zweite Vertriebsstelle statt der geplanten zwei Monteure. Läge der Vertriebspfad über der Kapazitätsdecke, hätten die Monteure Vorrang.

Ein Nebenergebnis derselben Rechnung: 45 Prozent der Betriebe in der Region fallen wegen Anlagengröße raus. Kein Schicksal, eine Investitionsfrage — Sachkundenachweis und Werkzeug für die größere Anlagenklasse würden den SAM fast verdoppeln. Ob das Marktentwicklung oder Produktentwicklung ist, trennt die Ansoff-Matrix sauber.

Schritt 4: Segmente bilden — Marktsegmentierung, die trägt

Ein Markt ist nie homogen. Die Marktsegmentierung zerlegt ihn in Gruppen, die in sich ähnlich sind und anders auf Angebot, Ansprache und Preis reagieren. Das ist der ganze Zweck. Segmente, die dieselbe Behandlung bekommen, sind keine Segmente, sondern Sortierarbeit.

Die fünf Merkmale, nach denen du im B2B schneidest

• Branche. Über die Wirtschaftszweige — daran kannst du im Unternehmensregister zählen.
• Betriebsgröße. Mitarbeiter, Standorte oder Umsatz. Bestimmt Entscheidungsweg und Auftragsgröße.
• Bedarfsanlass. Pflichtwartung, Störung, Neubau, Austausch. Entscheidet über Dringlichkeit und Preisspielraum.
• Entscheidungsstruktur. Inhaber, Technikleitung oder zentraler Einkauf. Drei verschiedene Verkaufsprozesse.
• Region und Dichte. Zehn Kunden in einem Gewerbegebiet sind eine andere Rechnung als zehn über 80 Kilometer.

Im Beispielbetrieb ergeben sich daraus drei Segmente: Filialisten im Lebensmittelhandel (viele Standorte, zentraler Einkauf, harter Preis, planbare Route), Einzelbetriebe im Lebensmittelhandwerk (Inhaberentscheidung, hohe Zahlungsbereitschaft bei Reaktionszeit, Streulage) und Gastronomie (kleine Aufträge, hohe Fluktuation, schlechtes Zahlungsverhalten).

Drei Segmente reichen. Wer sieben bildet, bearbeitet am Ende keines.

Der Test: wann ein Segment brauchbar ist

Vier Fragen, alle müssen mit Ja beantwortbar sein:

• Zählbar? Weißt du, wie viele Betriebe drin sind — auf plus/minus 20 Prozent?
• Erreichbar? Gibt es einen bezahlbaren Weg dorthin — eine Liste, ein Verband, eine Messe, eine Suchanfrage?
• Groß genug? Trägt das Segment ein eigenes Angebot und eine eigene Ansprache?
• Unterschiedlich? Reagiert es anders als die anderen? Wenn nicht, gehört es dazu.

Marktsegmentierung ist nicht Kundensegmentierung

Die Verwechslung kostet Wachstum. Die Marktsegmentierung schneidet den ganzen Markt — inklusive der Betriebe, die noch nie von dir gehört haben. Die Kundensegmentierung schneidet deinen Bestand: wer bringt welchen Umsatz, welche Marge, welchen Aufwand. Wie du deinen Bestand nach ABC sortierst und daraus dein A-Kunden-Profil ziehst, steht in der Kundensegmentierung.

Beides brauchst du in dieser Reihenfolge: Der Bestand zeigt, welche Art Kunde bei dir profitabel ist. Der Markt zeigt, wie viele davon es draußen noch gibt.

Schritt 5: Den Wettbewerb einordnen — grob, nicht tief

Beim Wettbewerb geht es in der Marktanalyse um Struktur, nicht um Steckbriefe. Drei Fragen: Wie viele Anbieter gibt es in deinem SAM, wie verteilt sich der Markt auf sie, und gibt es Segmente, um die sich kaum jemand kümmert.

Deine Handlung: Zähl die Anbieter in deinem Radius über Kammerverzeichnis, Verbandsmitgliederliste und eine Handvoll Suchanfragen. Trag daneben ein, in welchem deiner drei Segmente jeder auftaucht. Eine Zeile pro Anbieter, nicht mehr. Meist zeigt sich sofort ein Segment mit wenigen Anbietern — die interessanteste Zeile der ganzen Tabelle.

Deine Datenquelle: Wettbewerber-Websites, deren Stellenanzeigen (sie verraten Expansionsrichtung und Kapazität) und die Angebote, die du verloren hast — frag nach, gegen wen und woran.

Und hier ist die Grenze dieses Artikels: Wettbewerber im Detail bewerten — Leistungsvergleich, Preisniveau, Stärken, Schwächen — ist ein eigenes Handwerk und steht vollständig in der Wettbewerbsanalyse. In der Marktanalyse bleibst du bei der Struktur. Willst du dich an Kennzahlen mit den Besten vergleichen, ist Benchmarking das Werkzeug.

Schritt 6: Nachfrage und Umfeld prüfen

Zwei Prüfungen, ein halber Tag.

Die Nachfrageseite klärst du mit zehn Telefonaten und einer Suchabfrage. Die Telefonate: fünf Bestandskunden, drei verlorene Angebote, zwei Wunschkunden. Immer dieselben vier Fragen — was war der Auslöser für die letzte Beauftragung, wen hast du sonst gefragt, was war ausschlaggebend, was hat gefehlt. Zehn Gespräche à 15 Minuten: zweieinhalb Stunden für die wertvollsten Daten der gesamten Marktanalyse, weil sie sonst niemand hat.

Dazu das Suchvolumen: Wie viele Menschen suchen im Monat nach deiner Leistung, und wie entwickelt sich das? Keyword-Planer und Search Console liefern die Zahlen kostenlos. Sie ersetzen keine Marktforschung, zeigen aber Richtung und Saisonalität — im Handwerk sehr genau, wann die Anfragen kommen.

Die Zielgruppe im Detail beschreiben — Personas, Entscheidungswege, Motive, Einwände — gehört nicht hierher, sondern in die Zielgruppenanalyse. Hier reicht dir: Gibt es genug Nachfrager, und wächst oder schrumpft die Nachfrage.

Beim Umfeld fragst du nur nach Faktoren, die in den nächsten drei Jahren eine Zahl in deiner Rechnung verändern. Im Beispiel: Vorschriften zu Kältemitteln, Energiepreise, Betriebsschließungen im Lebensmittelhandwerk, Fachkräftemangel bei Monteuren. Vier Punkte, je eine Zeile, je eine Quelle. Der geordnete Durchgang durch die sechs Umfeldfelder steht in der PESTEL-Analyse; die Frage, wie stark du in deiner Branche überhaupt verhandeln kannst, klären die Five Forces.

Schritt 7: Die Entscheidung ableiten

Die Marktanalyse endet nicht mit einer Zusammenfassung. Sie endet mit drei Entscheidungen auf einer Seite, jede mit Namen und Datum.

• Wo geht Vertriebsleistung hin? Ein Segment bekommt mehr, eines weniger oder nichts. Im Beispiel: Filialisten aktiv bearbeiten, Gastronomie nur auf Anfrage.
• Was ändert sich am Angebot? Ein Leistungsbestandteil kommt rein, einer raus. Im Beispiel: garantierte Reaktionszeit als eigenes Paket für das Lebensmittelhandwerk — die Telefonate hatten genau das als ausschlaggebend genannt.
• Was ändert sich am Preis? Nach Segment, nicht pauschal. Stellt ein Segment Reaktionszeit über Preis, gehört das in die Kalkulation — die Logik steht in der Preisstrategie.

Und darunter der Teil, den fast alle weglassen: die Annahmen mit Prüfdatum. Deine Rechnung stand auf geschätzten Zahlen — 9 Prozent Betriebe im Radius, 1.200 Euro pro Kunde, 220 Termine pro Monteur. Jede davon eine Zeile, dahinter das Datum, an dem du sie gegen echte Daten prüfst. Das macht aus der Marktanalyse eine laufende Marktbeobachtung.

Wie aus den drei Entscheidungen ein Jahresprogramm wird, steht eine Ebene höher: Die Strategieentwicklung beschreibt den Prozess, die Unternehmensstrategie den Rahmen. Und brauchst du die Zahlen für eine Bank, ist die Marktanalyse das Kapitel, das im Businessplan am gründlichsten gelesen wird — dort zählt, dass deine Volumenrechnung nachvollziehbare Quellen hat.

Die Datenquellen, die ein Mittelständler wirklich erreicht

Keine Datenbank mit Jahreslizenz. Fünf Quellen, alle heute verfügbar:

• Statistisches Bundesamt. Betriebszahlen nach Wirtschaftszweig, Größenklasse und Region — der Ausgangspunkt jeder Volumenrechnung.
• Branchenverbände. Jahresberichte mit Marktzahlen, oft regional gegliedert.
• Kammern und Handelsregister. Verzeichnisse zum Zählen der Anbieter, Jahresabschlüsse für deren Größenordnung.
• Dein CRM. Auftragsgrößen, Angebotsquoten, Verlustgründe, Kundendauer. Die einzige Quelle, die exakt deinen Markt beschreibt.
• Zehn Kundengespräche. Auslöser, Alternativen, Entscheidungskriterien.

Was nicht taugt: Zahlen aus Ratgeberseiten ohne Quellenangabe. Eine falsche Zahl im TAM zieht sich durch bis in die Vertriebsplanung.

Der Zwei-Tage-Ablauf

• Tag 1, Vormittag: Markt abgrenzen (ein Satz), Nachfrager zählen, TAM und SAM rechnen. Drei Stunden.
• Tag 1, Nachmittag: CRM auswerten, Segmente bilden, jedes Segment gegen den Vier-Fragen-Test halten. Drei Stunden.
• Tag 2, Vormittag: Zehn Kundentelefonate, Anbieter im Radius zählen. Vier Stunden.
• Tag 2, Nachmittag: Umfeldfaktoren notieren, SOM aus dem eigenen Engpass rechnen, die eine Seite mit drei Entscheidungen schreiben. Drei Stunden.

Zwei Tage, ein Blatt, drei Entscheidungen. Wer dafür vier Wochen braucht, arbeitet an der Präsentation, nicht am Markt.

Die Werkzeuge rund um die Marktanalyse — welches wofür

Die Marktanalyse ist der Rahmen. Für jede Frage, die aus ihr folgt, gibt es ein eigenes Werkzeug:

• Value Proposition: Steht ein Segment, formulierst du damit das Nutzenversprechen für genau dieses Segment — aus den Aufgaben, Problemen und Gewinnen des Kunden.
• Design Thinking: Wird in den zehn Kundengesprächen ein Bedarf sichtbar, den niemand bedient, baust du damit in kurzen Runden ein Angebot und testest es am echten Kunden, statt es zu Ende zu planen.
• BCG-Matrix: Bewertet dein Portfolio als Momentaufnahme über Marktanteil und Marktwachstum: welches Angebot Geld bringt, welches Geld kostet.
• Produktlebenszyklus: Dieselbe Frage über die Zeitachse: in welcher Phase ein einzelnes Angebot steht und wann Sättigung kommt.
• PESTEL-Analyse: Ordnet das Umfeld, das du nicht beeinflussen kannst, in sechs Feldern.
• Five Forces: Ordnet die Branche, in der du verhandelst — wer die Preise durchsetzt, du oder die andere Seite.
• Stakeholder-Analyse: Findet die, die über dein Vorhaben mitentscheiden, ohne bei dir zu kaufen — Behörden, Verbände, Kapitalgeber, Belegschaft.
• Wertschöpfungskette: Sortiert nach innen: an welchem Schritt im eigenen Betrieb die Marge entsteht und wo sie verloren geht.
• Unternehmensleitbild: Hält fest, was du bewusst nicht bedienst, obwohl der Markt es hergäbe. Ohne diesen Satz endet jede Marktanalyse in einem Bauchladen.

Zeigt die Marktanalyse, dass dein Geld an anderer Stelle verdient wird als gedacht, gehört das Geschäftsmodell auf den Tisch. Die Außendaten, die du gerade erhoben hast, führst du mit deinen eigenen Stärken und Schwächen in der SWOT-Analyse zusammen. Letzter Schritt ist die Positionierung: der Platz im Markt, den du bewusst besetzt.

Die häufigsten Fehler in der Marktanalyse

• Den Markt zu weit abgrenzen. „Wir sind im Gebäudetechnikmarkt, ein Milliardenmarkt." Solche Sätze haben noch nie eine Entscheidung ausgelöst. Es zählt nur der Markt, den du morgen bedienen kannst.
• Von oben nach unten rechnen. „Wir nehmen 2 Prozent von 216 Millionen." Das ist geraten. Rechne von der Kundenzahl und deiner Kapazität nach oben.
• Den eigenen Engpass ignorieren. Der SOM steht und fällt mit Monteuren, Vertrieblern, Lieferzeit. Ein SOM über deiner Kapazität ist eine Zahl für die Bank, keine für den Betrieb.
• Nur Sekundärdaten. Wer keine zehn Kunden angerufen hat, kennt nur die Statistik über seinen Markt.
• Zahlen ohne Quelle. Jede Zahl braucht eine Herkunft, die du in einem Satz nennen kannst. Alles andere fliegt raus.
• Die Analyse einmal machen. Ein Markt in Bewegung braucht laufende Marktbeobachtung — vier Kennzahlen, ein Blatt, einmal im Quartal.
• Keine Entscheidung am Ende. Der teuerste Fehler. Wenn nach zwei Tagen niemand etwas anders macht, waren es zwei verlorene Tage.

Häufige Fragen zur Marktanalyse

Wie macht man eine Marktanalyse?

In sieben Schritten: Markt abgrenzen (Leistung, Kundentyp, Region in einem Satz), Nachfrager zählen und Marktvolumen schätzen, TAM, SAM und SOM rechnen, zwei bis drei Segmente bilden, die Anbieter im eigenen Radius zählen, Nachfrage und Umfeld prüfen, drei Entscheidungen ableiten. Für einen Betrieb mit 20 Mitarbeitern sind das zwei Tage Arbeit mit einer Tabelle und zehn Kundentelefonaten.

Was gehört in eine Marktanalyse?

Fünf Bestandteile: die Marktabgrenzung, das geschätzte Marktvolumen mit Rechenweg und Quellen, die Segmente mit ihrer Größe, die Anbieterstruktur im relevanten Gebiet und die Umfeldfaktoren, die in drei Jahren eine deiner Zahlen verändern. Dazu die abgeleiteten Entscheidungen und die Annahmen mit Prüfdatum. Nicht hinein gehören detaillierte Wettbewerberprofile und ausgearbeitete Personas — die haben eigene Analysen.

Was ist der Unterschied zwischen Marktanalyse und Marktforschung?

Marktforschung ist der Oberbegriff für die systematische Erhebung von Marktdaten — durch Befragung, Beobachtung oder Auswertung vorhandener Quellen. Die Marktanalyse ist eine Auswertungsform daraus: die Untersuchung eines Marktes zu einem Zeitpunkt. Über Zeit wiederholt heißt dasselbe Marktbeobachtung, in die Zukunft gerichtet Marktprognose.

Wie berechnet man das Marktvolumen?

Anzahl der möglichen Nachfrager multipliziert mit dem durchschnittlichen Jahresumsatz je Nachfrager. Die Nachfragerzahl ziehst du nach Wirtschaftszweig, Größenklasse und Region aus dem Unternehmensregister des Statistischen Bundesamtes, den Umsatz je Nachfrager aus deinen eigenen Rechnungen. Wichtig: Das Marktvolumen ist der realisierte Umsatz, das Marktpotenzial die maximal denkbare Aufnahmefähigkeit. Der Abstand ist deine Ausbaufläche.

Was kostet eine Marktanalyse?

Wenn du sie selbst machst: zwei Arbeitstage. Die Daten aus dem Statistischen Bundesamt, aus Kammerverzeichnissen und aus dem Keyword-Planer kosten nichts, die Verbandszahlen deckt die Mitgliedschaft ab, und die zehn Kundentelefonate führt dein Vertrieb ohnehin. Gekaufte Marktstudien liegen im vierstelligen Bereich und passen selten auf deine Region und Betriebsgröße.

Fazit: Zwei Tage, drei Entscheidungen, ein Name dahinter

Eine Marktanalyse ist kein Dokument. Sie ist eine Rechnung mit einer Folge. Grenz den Markt in einem Satz ab. Zähl die Nachfrager. Rechne TAM, SAM und SOM — und den SOM aus deinem eigenen Engpass, nicht aus einem Wunschprozentsatz. Bilde zwei oder drei Segmente, prüf jedes gegen die vier Fragen, und schreib am Ende drei Entscheidungen auf ein Blatt: wohin die Vertriebsleistung geht, was sich am Angebot ändert, was sich am Preis ändert.

Das Beispiel oben hat genau eine Erkenntnis geliefert, und die steckte nicht in der Marktgröße: 1.320 Kunden Kapazität, 840 Kunden Vertriebspfad. Der Markt war nie das Problem. Das ist der häufigste Befund im Mittelstand — der Markt ist groß genug, der Vertrieb ist zu klein.

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