Controlling: So steuerst du dein Unternehmen mit Zahlen

Der Steuerberater schickt dir den Jahresabschluss im September. Für das Jahr, das im Dezember zu Ende gegangen ist. Du liest, dass der Gewinn 60.000 Euro unter dem Vorjahr liegt, und weißt in derselben Sekunde zwei Dinge: dass etwas schiefgelaufen ist, und dass es zu spät ist, etwas dagegen zu tun.

So arbeiten die meisten Betriebe mit 10 bis 70 Mitarbeitern. Nicht aus Nachlässigkeit, sondern aus einem Missverständnis. Controlling gilt als Sache für Konzerne mit eigener Abteilung, für Leute mit BWL-Abschluss und dreistufigen Berichten. Also lässt man es.

Falsch. Controlling ist die Zahl, die dir sagt, ob du eingreifen musst, bevor es weh tut. Die brauchst du mit zwölf Mitarbeitern genauso wie mit 700 — nur in einer anderen Größe. Dieser Artikel zeigt dir Controlling so, wie ein Unternehmer es fährt, der keine Stabsstelle dafür hat und auch keine braucht: welche fünf Zahlen reichen, wann sie auf deinem Tisch liegen und was du machst, wenn eine davon abweicht.

Was ist Controlling?

Controlling ist die systematische Steuerung eines Unternehmens über Zahlen: Du planst Ziele, lässt dir die tatsächlichen Werte liefern, vergleichst beides und greifst ein, wenn die Abweichung zu groß wird. Es ist ein Teilbereich der Unternehmensführung — nicht der Buchhaltung. Und im Mittelstand ist es die Aufgabe des Chefs, nicht die einer Abteilung.

Der größte Denkfehler steckt im Wort. Controlling klingt nach Kontrolle, nach Nachrechnen, nach jemandem, der dir auf die Finger schaut. Das englische „to control" heißt aber steuern und lenken. Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert den Begriff als Steuerung, Lenkung und Beaufsichtigung — mit der Hauptaufgabe, alle Unternehmensbereiche zu planen, zu steuern und zu überwachen. Die Kontrolle im engeren Sinn ist dabei nur einer von vier Schritten — und der harmloseste.

Der Unterschied ist nicht akademisch, er ist praktisch:

• Kontrolle schaut zurück und fragt: Was ist passiert? Antwort kommt vom Jahresabschluss. Zu spät für alles.
• Steuerung schaut nach vorn und fragt: Wo läuft es gerade in die falsche Richtung, und was mache ich heute dagegen? Antwort kommt aus dem Monatsbericht. Früh genug, um zu handeln.

Und noch eine Trennung, die du sauber halten musst. Ein Controller ist ein Beruf. Er baut die Berichte, pflegt die Zahlen, rechnet die Abweichungen aus. Die Entscheidung, was mit einer Abweichung passiert, trifft er nicht. Die triffst du. In einem Betrieb mit 30 Leuten gibt es keinen Controller — da machst du beides, und der zweite Teil ist der, der zählt.

Controlling-Aufgaben: Planen, Informieren, Kontrollieren, Steuern

Die Controlling-Aufgaben sind immer dieselben, egal ob du zwölf oder 700 Mitarbeiter hast. Es sind vier, und sie laufen im Kreis:

• Planen. Du legst fest, wo du hinwillst — in Zahlen, mit Datum. Umsatz je Monat, Rohertrag je Auftrag, Personalkosten in Prozent vom Umsatz. Ohne Plan gibt es kein Soll, und ohne Soll gibt es keine Abweichung. Wer nur die Ist-Zahlen anschaut, betreibt Statistik.
• Informieren. Du sorgst dafür, dass die tatsächlichen Zahlen rechtzeitig und in verständlicher Form auf dem Tisch liegen. Rechtzeitig heißt: bis zum 10. des Folgemonats. Verständlich heißt: eine Seite, nicht 14.
• Kontrollieren. Du stellst Soll und Ist gegenüber und rechnest die Abweichung aus — in Euro und in Prozent. Das ist der Soll-Ist-Vergleich, und er ist der einzige Punkt, an dem tatsächlich kontrolliert wird.
• Steuern. Du entscheidest, was jetzt passiert. Preis anheben, Lieferanten wechseln, eine Stelle nicht nachbesetzen, den Vertrieb umbauen. Diese vierte Aufgabe ist die, die am häufigsten fehlt — und ohne die alle drei anderen Zeitverschwendung sind.

Dazu kommt eine Aufgabe, die in keinem Lehrbuch als eigener Punkt steht, im Betrieb aber die Hälfte der Wirkung bringt: die Zahlen so aufbereiten, dass deine Führungskräfte sie verstehen. Ein Meisterbetrieb, in dem drei Bauleiter ihren eigenen Rohertrag je Projekt kennen, steuert sich zu großen Teilen selbst. Welche Zahlen dafür in Frage kommen, steht im Überblick zu den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen.

Operatives und strategisches Controlling

Es gibt zwei Ebenen, und beide brauchen einen eigenen Termin. Wer sie vermischt, redet 90 Minuten über den Preis eines Lieferanten und keine Minute über die Frage, ob das Geschäftsmodell in drei Jahren noch trägt.

Operatives Controlling

Das operative Controlling steuert das laufende Geschäft. Es arbeitet mit Zahlen, die dein System schon hat.

• Zeithorizont: ein Monat bis zwölf Monate. Rückblick auf den letzten Monat, Vorschau auf das Quartal.
• Leitfrage: Machen wir es richtig? Läuft der Betrieb so, wie geplant?
• Typische Kennzahlen: Umsatz je Monat, Rohertrag, Deckungsbeitrag je Auftrag, Auslastung, Personalkostenquote, Forderungslaufzeit, Liquidität in den nächsten 13 Wochen.
• Datenbasis: Buchhaltung, Zeiterfassung, Auftragssystem, Kontostand.
• Typische Entscheidung: Preise nachziehen, Überstunden abbauen, einen Kunden mit schlechter Zahlungsmoral aussortieren.

Strategisches Controlling

Das strategische Controlling steuert die Richtung. Es arbeitet mit Zahlen, die du zum Teil erst erheben musst — und mit Annahmen.

• Zeithorizont: ein bis fünf Jahre.
• Leitfrage: Machen wir das Richtige? Verdienen wir in drei Jahren noch Geld mit dem, was wir heute tun?
• Typische Kennzahlen: Umsatzanteil je Kundengruppe, Abhängigkeit von den größten Kunden, Marktanteil, Eigenkapitalquote, Angebotserfolgsquote, Deckungsbeitrag je Geschäftsfeld.
• Datenbasis: eigene Auswertungen, Marktdaten, Branchenzahlen des Statistischen Bundesamts.
• Typische Entscheidung: ein Geschäftsfeld aufbauen oder schließen, eine Halle kaufen statt mieten, den Vertrieb vom Inhaber lösen.

Das Gabler Wirtschaftslexikon beschreibt die strategische Ebene als die, die Erfolgspotenziale sichert — also nicht den Gewinn des laufenden Jahres, sondern die Fähigkeit, in fünf Jahren überhaupt noch Gewinn machen zu können.

Wie beide Ebenen zusammenhängen

Das operative Controlling ohne die strategische Ebene macht dich zum besten Optimierer eines Geschäfts, das ausläuft. Die strategische Ebene ohne operative Zahlen macht dich zum Visionär ohne Beweis. Du brauchst beides, aber nicht gleich oft: die operative Runde monatlich, die strategische zweimal im Jahr. Ein halber Tag im Januar, ein halber Tag im Juli. Die Verbindung zwischen beiden ist deine Unternehmensstrategie — sie liefert die Ziele, die das operative Geschäft dann abarbeitet.

Der Soll-Ist-Vergleich: das Herzstück im operativen Controlling

Der Soll-Ist-Vergleich stellt den geplanten Wert dem tatsächlichen gegenüber und weist die Differenz aus. Er ist das einfachste Werkzeug der ganzen Disziplin und gleichzeitig das, das den größten Teil der Wirkung bringt. Drei Spalten: Soll, Ist, Abweichung. In Euro und in Prozent, weil beide Angaben unterschiedliche Dinge sagen — 5 Prozent Abweichung auf den Materialeinsatz können 40.000 Euro sein, 40 Prozent auf die Bürokosten 800 Euro.

Ein Beispiel zur Veranschaulichung: Du hast für den Juli 400.000 Euro Umsatz geplant und 372.000 Euro erreicht. Abweichung: minus 28.000 Euro, minus 7 Prozent. Das ist die Kontrolle. Jetzt beginnt die eigentliche Arbeit.

Die Abweichungsanalyse: woher die Abweichung kommt

Die Abweichungsanalyse zerlegt die Differenz in ihre Ursachen. Denn minus 28.000 Euro Umsatz können drei völlig verschiedene Probleme bedeuten, und jedes verlangt eine andere Reaktion:

• Preisabweichung. Du hast die geplante Menge verkauft, aber zu niedrigeren Preisen — Rabatte, Nachlässe, Zugeständnisse in der Verhandlung. Ursache liegt im Vertrieb, nicht im Markt. Behandelt wird das über Gesprächsführung und Kalkulation, nicht über mehr Werbung.
• Mengenabweichung. Die Preise haben gehalten, aber du hast weniger verkauft. Ursache liegt in der Nachfrage, in der Pipeline oder in der Kapazität. Erst wenn du weißt, welche der drei es ist, kannst du reagieren.
• Kostenabweichung. Umsatz stimmt, Ergebnis stimmt nicht. Material teurer eingekauft, mehr Stunden gebraucht als kalkuliert, Nachträge nicht durchgesetzt. Ursache liegt in der Kalkulation oder in der Ausführung.

Diese Dreiteilung ist der ganze Trick. Ohne sie diskutierst du im Monatsgespräch über „den Umsatz", und niemand kann etwas entscheiden. Mit ihr diskutierst du über einen konkreten Hebel. Wie du Preise so kalkulierst, dass am Ende Gewinn übrig bleibt, steht in der Preiskalkulation.

Ab welcher Größe reagierst du?

Nicht jede Abweichung ist ein Signal. Ein Betrieb mit 30 Leuten hat in jedem Monat Dutzende kleine Abweichungen — wer auf alle reagiert, macht nichts anderes mehr. Setze deshalb vorher Schwellen fest, schriftlich, für ein Jahr:

• Abweichung unter 5 Prozent bei einer Position unter 10.000 Euro: zur Kenntnis nehmen, nicht besprechen. Das ist Rauschen.
• Abweichung zwischen 5 und 10 Prozent: benennen, Ursache klären, im nächsten Monat prüfen, ob sie wiederkommt.
• Abweichung über 10 Prozent oder über 25.000 Euro absolut: sofort Ursache, Verantwortlicher, Maßnahme, Termin. Noch in derselben Runde.
• Dieselbe Abweichung im dritten Monat in Folge: kein Ausrutscher mehr, sondern ein Planungsfehler oder ein Strukturproblem. Dann korrigierst du entweder die Maßnahme oder den Plan — aber du lässt es nicht laufen.

Die Zahlen kannst du an deinen Betrieb anpassen. Was du nicht anpassen darfst, ist das Prinzip: Die Schwelle steht vorher fest, nicht danach. Sonst wird jede unangenehme Abweichung zur Ausnahme erklärt.

Die drei Fragen bei jeder Abweichung

Wenn eine Abweichung über der Schwelle liegt, stellst du immer diese drei Fragen — in dieser Reihenfolge:

1. Ist die Zahl richtig? Nicht jede Abweichung ist echt. Eine Rechnung ist im falschen Monat gebucht, ein Auftrag noch nicht abgerechnet, eine Rückstellung fehlt. Prüf zuerst die Zahl. Wer hier abkürzt, führt drei Wochen lang eine Debatte über ein Buchungsproblem.
2. Ist die Ursache einmalig oder strukturell? Ein Großauftrag, der um zwei Wochen verschoben wurde, ist einmalig. Ein Materialpreis, der um 8 Prozent gestiegen ist, ist strukturell. Einmalig heißt: beobachten. Strukturell heißt: Plan oder Preis ändern.
3. Was mache ich bis wann, und wer macht es? Eine Maßnahme mit Namen und Datum. „Wir müssen besser einkaufen" ist keine Maßnahme. „Michael holt bis zum 15. drei Angebote für die Profile ein" ist eine.

Kein vierter Punkt, keine Analysemappe. Drei Fragen, fünf Minuten je Abweichung. So bleibt der Termin in seinem Rahmen.

Der Controlling-Kreislauf im Monatsrhythmus

Der Controlling-Kreislauf funktioniert nur, wenn er ein festes Datum hat. Nicht „wenn Zeit ist" — dann ist nie Zeit. So sieht der Rhythmus in der Praxis aus:

Bis zum 5. des Monats liegen die Zahlen auf dem Tisch. Dafür muss die Buchhaltung den Vormonat bis zum 3. abgeschlossen haben, und dafür brauchst du eine Ansage an dein Team und an deinen Steuerberater. Das ist der eine Punkt, an dem du am Anfang kämpfen musst. Ist er einmal etabliert, läuft er von allein.

Fünf Zahlen reichen. Nicht 30. Fünf, die du selbst festlegst und ein Jahr lang nicht wechselst:

• Umsatz im Monat, gegen Plan und gegen den Vorjahresmonat.
• Rohertrag in Euro und in Prozent — Umsatz minus Material und Fremdleistung. Diese Zahl zeigt dir, ob du zu billig verkauft oder zu teuer eingekauft hast, lange bevor der Gewinn es zeigt.
• Personalkostenquote — Personalkosten geteilt durch Umsatz. Die Zahl, die im Mittelstand am schnellsten kippt.
• Betriebsergebnis vor Zinsen und Steuern. Was die Zahl aussagt und wie du sie berechnest, steht beim EBIT.
• Liquidität — Kontostand plus offene Forderungen minus offene Verbindlichkeiten, plus eine Vorschau auf 13 Wochen. Die Grundlagen dazu findest du beim Cashflow.

Dazu je Betrieb eine sechste, branchenspezifische Zahl: Auslastung in Prozent beim Handwerker, Angebotserfolgsquote im Projektgeschäft, Auftragsbestand in Wochen im Anlagenbau.

Der Termin dauert 60 Minuten. Fest im Kalender, jeden Monat am gleichen Wochentag, mit deinen Führungskräften. Der Ablauf ist immer identisch:

• 10 Minuten: die fünf Zahlen gegen Plan. Nur vorlesen, nicht diskutieren.
• 25 Minuten: die zwei oder drei Abweichungen über der Schwelle, je mit den drei Fragen.
• 15 Minuten: Maßnahmen aus dem Vormonat — was ist passiert, was nicht, warum nicht.
• 10 Minuten: Vorschau auf den nächsten Monat, bekannte Sondereffekte.

Nach 60 Minuten ist Schluss. Wenn ein Thema mehr braucht, bekommt es einen eigenen Termin. Die Runde selbst wird nicht länger, sonst fällt sie nach dem dritten Monat aus. Wie du solche Abläufe so festschreibst, dass sie auch ohne dich stattfinden, zeigt das Prozessmanagement.

Und der Punkt, an dem der Kreislauf geschlossen wird: Jede Maßnahme aus dem Termin taucht im nächsten Termin wieder auf. Ohne diese Wiedervorlage ist die Runde ein Vorlesekreis.

Controlling-Instrumente: die Werkzeuge im Überblick

Die Controlling-Instrumente sind die Rechenwerke, die dir die Zahlen liefern. Du brauchst nicht alle, und du brauchst keins davon in Konzernqualität. Aber du solltest wissen, welches Werkzeug welche Frage beantwortet.

Die Kostenseite: wo dein Geld hingeht

• Kostenrechnung — das Grundwerk. Sie ordnet deine Kosten nach Arten, Stellen und Trägern und beantwortet die Frage, was ein Auftrag, ein Produkt oder eine Stunde wirklich kostet.
• Fixkosten — die Kosten, die auch ohne Auftrag anfallen. Die Höhe deines Fixkostenblocks entscheidet, wie viel Umsatzeinbruch dein Betrieb aushält, ohne in die Verlustzone zu kippen.
• Gemeinkosten — die Kosten, die sich keinem einzelnen Auftrag direkt zuordnen lassen. Wer sie falsch verteilt, kalkuliert falsch und weiß nicht, welcher Auftrag ihn Geld kostet.
• Kostenstelle — der Ort, an dem Kosten entstehen. Mit Kostenstellen wird aus einer Gesamtsumme eine Verantwortung: Wer sein Budget kennt, steuert es auch.
• Deckungsbeitrag — Umsatz minus variable Kosten. Die Zahl, die dir sagt, ob ein Auftrag zur Deckung deiner Fixkosten beiträgt oder nicht.
• Break-even-Point — der Umsatz, ab dem du in die Gewinnzone kommst. Die wichtigste einzelne Zahl für jede Kapazitätsentscheidung.

Die Planungsseite: Budget und Investition

• Budgetierung — die Planung in Zahlen, aufgeteilt auf Monate und Bereiche. Ohne Budget hast du kein Soll, und ohne Soll keinen Soll-Ist-Vergleich. Hier beginnt der ganze Kreislauf.
• Amortisation — die Rechnung, nach wie vielen Jahren eine Investition sich selbst zurückverdient hat. Die Antwort auf jedes „Sollen wir die Maschine kaufen?".

Die Kapitalseite: Bilanz und Liquidität

• Eigenkapitalquote — der Anteil des Eigenkapitals an der Bilanzsumme. Die Zahl, die deine Bank zuerst anschaut und die entscheidet, zu welchem Zins du finanzierst.
• Working Capital — das Geld, das in Vorräten und offenen Forderungen gebunden ist. Jeder Tag, den du hier herausholst, ist Liquidität ohne Kredit.
• Forderungsmanagement — Zahlungsziele, Mahnwesen, Zahlungsbedingungen. Der schnellste Weg zu mehr Geld auf dem Konto führt nicht über mehr Umsatz, sondern über pünktliche Zahlungen. Weitere Hebel findest du unter Liquidität verbessern.
• Gewinn- und Verlustrechnung — das Rechenwerk, aus dem die meisten deiner Monatszahlen kommen. Wer die GuV lesen kann, braucht für den Monatsbericht keine Hilfe.

Die Strategieseite: Kennzahlen und Zielsystem

• Kennzahlensystem — ein kleiner Satz von Zahlen, die zusammen ein Bild ergeben, statt eines Berichts mit 40 Werten. Welche in Frage kommen, steht bei den betriebswirtschaftlichen Kennzahlen; wie du Ertragskraft bewertest, unter Rentabilität.
• Balanced Scorecard — das Werkzeug, das Strategie in messbare Ziele über vier Perspektiven übersetzt. Ab etwa 50 Mitarbeitern sinnvoll, darunter oft Überbau.
• Risikomanagement — die Klumpenrisiken, die keine Kennzahl zeigt: ein Kunde mit 40 Prozent Umsatzanteil, ein Lieferant ohne Ersatz, ein Wissensträger ohne Vertretung.

Die Instrumente sind die Werkzeuge, du bist der Verteiler. Deine Aufgabe ist nicht, alle zu beherrschen, sondern zu wissen, welches du bei welcher Frage aufschlägst. Und die Instrumente kosten nichts außer Disziplin: Kostenrechnung und Budget baust du in einer Tabelle, und die Zahlen dafür verlangt deine Bank ohnehin jedes Jahr.

Controlling ohne Software: was Tabellenkalkulation leistet

Der häufigste Grund, warum ein Betrieb nicht anfängt, ist die Vorstellung, man bräuchte erst ein System. Falsch. Bis etwa 30 Mitarbeitern und einem einstelligen Millionenumsatz reicht eine Tabellenkalkulation vollständig aus. Was sie leistet:

• Soll-Ist-Vergleich über zwölf Monate mit den fünf Kernzahlen — eine Tabelle, zwei Stunden Aufbau.
• Liquiditätsvorschau über 13 Wochen mit Ein- und Ausgängen — die wichtigste Tabelle im Betrieb, wenn es eng wird.
• Deckungsbeitrag je Auftrag oder Kundengruppe, aus einer Auswertung deines Auftragssystems.
• Auslastungs- und Stundenübersicht aus der Zeiterfassung.

Ab wann es nicht mehr reicht, erkennst du an vier Signalen: Du brauchst länger als zwei Stunden, um die Monatszahlen zusammenzustellen. Zwei Führungskräfte kommen mit verschiedenen Zahlen zum gleichen Sachverhalt in den Termin. Die Werte werden dreimal manuell abgetippt. Oder du willst nach Kostenstellen auswerten und pflegst dafür sechs Tabellen parallel. Dann ist die Tabelle nicht mehr das Werkzeug, sondern der Engpass.

Der Umstellungsfehler dabei: erst Software kaufen, dann überlegen, was du damit steuern willst. Umgekehrt. Baue den Bericht in der Tabelle, fahre ihn sechs Monate, und kaufe dann ein System, das genau diesen Bericht automatisch liefert. Dann weißt du beim Auswahlgespräch, was du brauchst — und was du nicht bezahlst.

Deine Rolle: Wer nur liest, macht Buchhaltung

Hier ist der Satz, um den es in diesem ganzen Artikel geht: Wer die Zahlen nur liest und nichts ändert, betreibt Buchhaltung, kein Controlling.

Ich sehe das in Mentorings jeden Monat. Unternehmer, die einen tadellosen Bericht haben. Zwölf Seiten, Grafiken, Vorjahresvergleich. Gelesen, genickt, abgelegt. Sechs Monate später ist die Personalkostenquote von 34 auf 41 Prozent gestiegen, und in jedem der sechs Berichte stand es drin. Der Bericht war nicht das Problem. Die fehlende vierte Aufgabe war es: steuern.

Was deine Rolle konkret bedeutet:

• Du setzt die Ziele, nicht die Buchhaltung. Was Soll ist, entscheidet der Unternehmer. Die Buchhaltung liefert Ist.
• Du hältst den Termin. Jeden Monat, auch im Sommer, auch wenn die Halle brennt. Ein Termin, der zweimal ausfällt, fällt danach immer aus.
• Du entscheidest in der Runde, nicht danach. Eine Abweichung, die den Raum ohne Maßnahme verlässt, ist erledigt — im schlechten Sinn.
• Du redest über die Zahlen mit deinem Team. Ein Bauleiter, der seinen Rohertrag kennt, verhandelt anders über Nachträge. Zahlen, die nur du kennst, steuern nur dich.
• Du wählst die unangenehme Zahl bewusst aus. Jeder Betrieb hat eine Kennzahl, die keiner sehen will. Genau die gehört in den Bericht.

Ich steuere über 70 Mitarbeiter in Bochum aus Dubai vom Smartphone. Das funktioniert nicht, weil ich mehr Zahlen habe als andere, sondern weil ich weniger habe — und weil jede davon einen Verantwortlichen mit Namen und eine Schwelle hat, ab der er sich von selbst meldet. Vorhersagbar wird ein Unternehmen nicht durch mehr Berichte, sondern durch weniger Zahlen, die konsequent zu Entscheidungen führen.

Die häufigsten Fehler im Controlling

• Zu viele Kennzahlen. 30 Werte auf 14 Seiten sind kein Controlling, sondern eine Ausrede. Fünf Zahlen, die du kennst, schlagen 30, die du überfliegst.
• Kein Plan, nur Ist. Ohne Soll ist jede Zahl neutral. 372.000 Euro Umsatz sind erst dann eine Information, wenn 400.000 geplant waren.
• Zahlen kommen zu spät. Ein Bericht am 25. des Folgemonats ist Geschichtsschreibung. Bis zum 10., sonst kannst du nicht mehr eingreifen.
• Der Termin fällt aus. Der häufigste Todesgrund. Deshalb: fester Wochentag, feste Länge, keine Ausnahme.
• Abweichung ohne Maßnahme. Diskutiert, verstanden, nichts entschieden. Das ist die vierte Aufgabe, die fehlt.
• Nur nach hinten schauen. Ohne Liquiditätsvorschau steuerst du im Rückspiegel. Die 13-Wochen-Vorschau ist der einzige Blick nach vorn, den du wirklich brauchst.
• Verwechslung mit Kontrolle. Wer den Bericht als Beweismittel gegen seine Führungskräfte benutzt, bekommt beim nächsten Mal frisierte Zahlen. Der Bericht ist ein Steuerungswerkzeug, keine Anklageschrift.
• Kosten senken statt Ergebnis steuern. Wenn die einzige Reaktion auf jede Abweichung „sparen" ist, kürzt du irgendwann Leistung. Wie es besser geht, steht in der Kostenoptimierung.
• Die Preisseite ignorieren. In den Betrieben, die ich im Mentoring sehe, liegt der größte Hebel fast immer nicht bei den Kosten, sondern beim Preis. Der Weg dahin führt über Profitabilität.

Häufige Fragen zum Controlling

Was ist Controlling einfach erklärt?

Controlling ist die Steuerung des Unternehmens über Zahlen: Ziele planen, tatsächliche Werte messen, beides vergleichen und eingreifen, wenn die Abweichung zu groß ist. Das englische „to control" heißt steuern, nicht kontrollieren. Wer die Zahlen nur liest und nichts ändert, hat Buchhaltung, aber keine Steuerung.

Was sind die Aufgaben im Controlling?

Die Controlling-Aufgaben sind vier: planen (Ziele in Zahlen festlegen), informieren (die tatsächlichen Werte rechtzeitig bereitstellen), kontrollieren (Soll und Ist vergleichen) und steuern (auf Abweichungen mit Maßnahmen reagieren). Die vierte Aufgabe entscheidet über den Nutzen — die ersten drei sind ohne sie nur Aufwand.

Was ist der Unterschied zwischen operativem und strategischem Controlling?

Die operative Ebene steuert das laufende Geschäft über ein bis zwölf Monate und fragt: Machen wir es richtig? Die strategische Ebene steuert die Richtung über ein bis fünf Jahre und fragt: Machen wir das Richtige? Operativ arbeitest du monatlich mit Umsatz, Rohertrag und Liquidität, strategisch zweimal im Jahr mit Kundenstruktur, Marktanteil und Eigenkapitalquote.

Wie funktioniert ein Soll-Ist-Vergleich?

Du stellst den geplanten Wert dem tatsächlichen gegenüber und weist die Differenz in Euro und in Prozent aus. Anschließend zerlegt die Abweichungsanalyse die Differenz in ihre Ursachen: Preis, Menge oder Kosten. Erst diese Zerlegung macht die Zahl handlungsfähig, weil jede der drei Ursachen eine andere Maßnahme verlangt.

Braucht ein kleines Unternehmen überhaupt Controlling?

Ja, und je knapper die Mittel, desto dringender: Controlling ist die frühe Warnung, die sich ein kleiner Betrieb am wenigsten sparen kann. Ab etwa fünf Mitarbeitern reichen fünf Kennzahlen, ein Monatstermin von 60 Minuten und eine Tabellenkalkulation. Eine eigene Abteilung braucht kein Betrieb unter 100 Mitarbeitern. Was du brauchst, ist der feste Termin und die Bereitschaft, aus einer Abweichung eine Entscheidung zu machen.

Fazit: Steuern statt nachrechnen

Controlling ist keine Disziplin für Spezialisten, sondern die Kernarbeit des Unternehmers: Du legst fest, wo du hinwillst, du lässt dir zeigen, wo du stehst, und du greifst ein, solange Eingreifen noch etwas kostet, aber nicht schmerzt.

Der Aufbau deines Controllings dauert einen Tag. Fünf Kennzahlen festlegen. Plan für zwölf Monate in eine Tabelle. Schwellen aufschreiben, ab wann du reagierst. Termin in den Kalender, jeden Monat, 60 Minuten. Buchhaltung auf Abschluss bis zum 3. verpflichten. Fertig — das ist das gesamte System, und es trägt bis 30 Mitarbeiter.

Was dann noch bleibt, ist die Disziplin, den Termin zwölf Mal im Jahr zu machen. Mit System, nicht mit Glück.

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